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Le réseau social d’entreprise : vers un nouveau mode d’échanges collaboratifs dans les entreprises? (2ème partie)
Auteur : Frédéric Hourdeau Catégorie : Articles
Le réseau social d’entreprise : vers un nouveau mode d’échanges collaboratifs dans les entreprises? (1ère partie) - 12/02/2013
Pourquoi trop de projets de réseaux sociaux internes d’entreprise échouent dans les 6 mois : pour un changement culturel au sein de l’entreprise.(où l’on voit que l’organisation efficiente ne repose pas uniquement sur le choix des « bons logiciels » !)
Nous complétons, sous l’angle « Organisation d’entreprise » cette fois notre précédent article consacré aux RSE et outils permettant leur mise en place en soulignant (à la lecture de différents rapports et études publiés récemment) la nécessité d’une mise en place raisonnée de ces différents outils qui ne sont que des supports pour la mise en œuvre de politiques de management intelligentes et ouvertes.
Les sociétés sont à l’affût des réseaux sociaux pour optimiser le fonctionnement de leur organisation.
Au cours des dernières années, beaucoup de choses ont changé dans l’attitude des entreprises envers les réseaux sociaux.
Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps.
Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public qui sont de plus en plus rares.
Des réseaux sociaux externes aux réseaux sociaux d’entreprise (RSE)
Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises sont en train de rechercher quels bénéfices elles pourraient tirer des réseaux sociaux internes pour leur organisation.
Ce changement est sans aucun doute lié à la publication de rapports qui attestent des avantages de la mise en place de réseaux sociaux internes destinés aux collaborateurs.
Ainsi, un récent rapport de McKinsey Global Institute (MGI) estime que si jusqu’à présent la plupart des entreprises ont surtout utilisé les réseaux sociaux pour l’externe, les deux tiers de cette valeur potentielle se trouvent dans l’entreprise.
Le cabinet estime que l’utilisation des logiciels sociaux pour intensifier la communication, le partage des connaissances et la collaboration peut augmenter la productivité des collaborateurs hautement qualifiés de 20-25%.
Des échecs pleins d’enseignements.
Cependant, il s’avère que de nombreux projets de réseaux sociaux d’entreprise internes échouent au cours des six premiers mois. Il est souvent tentant d’attribuer ces échecs aux logiciels utilisés mais la réalité est plus complexe : des entreprises enregistrent des échecs répétés sur différentes plates-formes technologiques ce qui montre qu’elles ne sont pas directement en cause. Il est plus facile de mettre en avant les logiciels plutôt que de s’interroger sur les raisons plus globales de difficultés d’entreprise.
L’une des principales raisons pour lesquelles un projet de réseau social interne échoue est l’absence d’un objectif clair pour le réseau créé.
Aujourd’hui, l’approche consistant à dire que les meilleurs projets sociaux étaient ceux qui provenaient du terrain (des groupes de collaborateurs qui décidaient eux-mêmes, en toute autonomie, de choisir et d’utiliser un outil) est largement discréditée car, même si elle peut parfois être très efficace pour lancer un réseau social, ces réseaux n’ont souvent aucun objectif stratégique défini et leur utilisation s’étiole rapidement.
Les éditeurs de logiciels sociaux sont en partie responsables de cette situation car ils ont encouragé cette adoption par le bas considérant que c’était un moyen commode de s’inscrire dans une activité en cours sans que les dirigeants s’en rendent compte. De plus, de nombreux éditeurs décrivaient les réseaux sociaux internes comme des “machines à café virtuelles”, avec une certaine idée que c’était un lieu pour les conversations parallèles, et non pour le vrai travail.
De nos jours, il y a de moins en moins de promoteurs de ce concept simpliste de machine à café virtuelle. Il est au contraire de plus en plus admis que, pour qu’un réseau social au sein d’une entreprise soit efficace :
- des objectifs stratégiques clairement définis
- et l’approbation des dirigeants sont indispensables.
Il doit être le lieu où le vrai travail est effectué, dans un environnement social avec des habitudes et techniques éprouvées de communication et de collaboration riches à mettre e œuvre pour accompagner les processus opérationnels à améliorer.
Mais ceci met en évidence une autre cause fréquente d’échec :
Pour qu’un réseau social apporte vraiment de la valeur aux processus qu’il sert, les collaborateurs doivent tirer profit des opportunités offertes par l’environnement social de l’entreprise.
Ils doivent donc changer la mentalité traditionnelle consistant à penser que « la connaissance fait le pouvoir » (connaître, apprendre la nouvelle avant les autres) en une attitude du “besoin-de-partager” dans laquelle ils reconnaissent l’opportunité offerte par le réseau social de partager leurs connaissances.
Les spécialistes traduisent cela en disant que cette modification de l’approche est caractérisée par le passage d’un flux d’informations “poussées” (push) à un flux d’informations “tirées” (pull) :
La plupart des entreprises sont totalement dépendantes des e-mails, qui sont leur principal mécanisme de distribution de l’information.
L’e-mail est le type même de l’outil de type “push” grâce auquel l’expéditeur choisit qui reçoit les informations qu’il envoie.
L’utilisation d’un réseau social pour communiquer permet au contraire un flux d’informations de type “pull”, donnant ainsi au destinataire de l’information la possibilité de choisir ce qu’il reçoit en fonction de ses préférences par rapport aux flux d’activités.
Pour nombre d’entreprises, cette sorte de changement culturel est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants.
Cela requiert un leadership fort, avec des cadres dirigeants montrant l’exemple à leurs équipes sur le fait que la rétention des informations n’est plus acceptable.
C’est un changement que les dirigeants ont beaucoup de mal à intégrer mais, s’ils ne le font pas eux-mêmes, ils auront beaucoup de mal à convaincre leurs collaborateurs de s’exécuter !
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