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Les nouveaux usages et pratiques numériques : Cloud, mobilité, Big data, méthodes « agile » de développement nécessitent de nouvelles compétences, et en partie de nouveaux métiers, avec des fonctions spécifiques. Dell (1) dresse un tour d’horizon en analysant cinq d’entre eux (3).

Les nouveaux postes de travail du domaine numérique ne sont pas forcément techniques contrairement à une idée largement répandue, même si ceux-ci  restent très liés aux technologies.

Certaines nouvelles spécialités sont destinées à intégrer l'innovation technologique au sommet des entreprises et d'autres à renforcer les compétences  des DSI.

On notera par ailleurs l'émergence de fonctions assurant le lien entre métiers et informatique, des profils certes de plus en plus rattachés à la DSI mais disposant d'une bonne connaissance de l'un des métiers de l’organisation.

ð Data Scientist : le chef d’orchestre hyper compétent?

Avec l'explosion du Big data, les projets liés à la collecte et traitement des données se multiplient.

Mais, pour obtenir des résultats efficaces dans l'analyse de l'information et les algorithmes prédictifs, il faut conjuguer statistiques, en bases de données et analyse de l'information, en développement et en infrastructures logicielles et matérielles.

Sans oublier les métiers de l'entreprise qui vont être concernés.

Ce profil multi compétences est baptisé le Data Scientist.

Deux approches coexistent :

-         soit il s'agit d'un « chef d’orchestre » qui, sans en être forcément un expert, disposera  de connaissances sur tous ces sujets,

-         soit il s'agit d'une équipe pluridisciplinaire avec chef d'orchestre spécifique selon les projets.

ð Chief Digital Officer (directeur du numérique): pour apporter l’innovation  numérique instillée au sommet de l’organisation.

Véritable agent de la transformation numérique de l'entreprise, le directeur du numérique, en anglais « Chief Digital Officer », siège souvent dans les instances dirigeantes exécutives.

Sa mission est  intégrer l'innovation numérique dans les divers processus de l'organisation afin de réaliser ou accélérer le déploiement opérationnel de la stratégie.

Selon une enquête réalisée par Accenture en février 2015 auprès de 175 entreprises françaises, les contours de la fonction qui restent encore assez flous, s’articulent autour de 4 axes avec différents titres:

-         le « Digital Strategist », pour sensibiliser les dirigeants

-         le «Digital Marketing Leader », qui recherchera les nouveaux canaux de recrutement de clients

-         le « Digitalisation Leader », dont le rôle est d’améliorer la chaine de valeur grâce à l'innovation.

-         « le Digital Transformation Leader », avec pour mission d’insuffler  l'innovation afin d’améliorer les processus et le support des divers métiers de l'entreprise en vue de meilleures performances.

Quoi qu’il en soit, le titulaire devra posséder une bonne connaissance des métiers de l'entreprise et de compétences sur les systèmes d'information et les grandes applications informatiques, tout en assurant une veille active sur les innovations numériques pour tous les secteurs d’activité.

Les contours de ce métier encore jeune devraient évoluer, la fonction correspondant  le plus souvent en pratique à seulement une partie des fonctions décrites ci-dessus.

ð Chief Data Officer : le gestionnaire du capital immatériel

Dans les entreprises, les données accumulées sont désormais considérées comme un capital immatériel vital.

Apparue avec le Big Data, cette fonction va bien au-delà de ses attributions initiales :

-          Au départ, il s'agissait de répertorier les données et les documents dans le système d'information, de les classifier et de lister les données externes utiles aux métiers.

-         Désormais, son rôle s'étend au-delà du Big data, pour fiabiliser l'ensemble des informations produites ou utilisées par les divers applications et référentiels de l'entreprise dans un souci de cohérence globale.

-         L'une de ses missions touche également à la valorisation de la donnée pour les métiers, les clients, les services….

Pour mener à bien sa mission, le « Chief Data Officer » ( CDO) doit :

-         Connaître les bases de données (SGDB, NoSQL, datawarehouse, ETL, Hadoop et Big Data….),

-         plus généralement les divers types d'information d'un système d'information,

-         le développement, les applications/progiciels et les processus.

Pour cela, au-delà des  qualités de manager, des talents de négociateurs sont indispensables, ainsi qu'une bonne connaissance des rouages de l'entreprise.

ð Chief Marketing Technologist : en charge du marketing 2.0

L'avènement d'internet et du Big Data apporte de nouvelles opportunités au marketing.

Mais les « marketeurs » ne sont pas forcément des spécialistes des données et des algorithmes.

D'où la naissance de la fonction de « Chief Marketing Technologist ».

A mi-chemin entre le marketing et des données, le «Directeur technologique marketing » traduit la stratégie de l'entreprise en technologie marketing afin de réaliser les objectifs attendus.

Ses tâches  doivent contribuer à élaborer le «business model » marketing, choisir les fournisseurs informatiques adéquats, évaluer les nouvelles technologies très évolutives sur ce secteur.

Les principales connaissances requises résident dans la maîtrise  des métiers du marketing, les logiciels, gestion des données et outils d'analyses (datawarehouse, datamarts, Big Data, Hadoop…), réseaux sociaux, mobilité, cloud, publicité digitale, collaboration, design web et conception de contenus.

Actuellement, cette fonction est diversement positionnée : collaborateur du service marketing, remplaçant du directeur marketing, employé rattaché à la DSI…avec un curseur mobile entre le marketing et l'informatique.

ð Scrum Master : le facilitateur pour huiler les engrenages

Voici quelques années le développement d'applications se comptait en années. Aussi, les produits livrés ne correspondaient plus forcément  totalement à la réalité évolutive des utilisateurs.

Il fallait alors remettre sans arrêt le métier sur l’ouvrage avec de nouveaux délais de livraison : ceci est désormais impensable à l'heure du cloud computing.

D'où la nécessité des «méthodes agiles» avec lesquelles l'application finale, née du prototype devient beaucoup plus vite opérationnelle avec des modifications  en continu, quasi instantanées.

Pour réussir cet exploit, les méthodes agiles, comme Scrum (2), s'appuient sur une équipe de projet réunissant un représentant des utilisateurs ou clients, l'équipe de développement et le « Scrum Master ».

Le développement itératif est régulièrement soumis à l'approbation de l'utilisateur qui émet des critiques et demandes pour que les développeurs reprennent le projet, et ainsi de suite.

-         Ni supérieur hiérarchique, ni spécialiste technologique, le «Scrum Master » recherche l'adhésion au projet et la bonne compréhension de tous les intervenants.

Au cœur des interactions, il facilite l'avancée du travail et est responsable de l'élimination continue des obstacles.

-         Ni chef du projet ni développeur, c’est un véritable facilitateur.

Spécialiste du management et de la conduite de projet, le Scrum master doit faire preuve de diplomatie et de psychologie pour assurer le bon développement du projet.

Des notions en développement personnel sont également un atout indéniable. Les connaissances sur les métiers de l'entreprise et sur l'informatique sont quoi qu’il en soi souhaitables. Ambassadeur de l'entreprise dans l'équipe du projet, il a pour mission de s'assurer que tout fonctionne au mieux dans le respect des délais et de chaque acteur de l’entreprise.

(1)            http://www.dell.com

 

(2)          Scrum est un schéma d’organisation de développement de produits complexes. Il est défini par ses créateurs comme un « cadre de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants, tout en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible » Scrum est considéré comme une méthode agile.

La métaphore de scrum (mêlée du rugby) apparaît pour la première fois en 1986 dans une publication de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka intitulée « The New New Product Development Game& » qui s'appliquait à l'époque au monde industriel.

La méthode s'appuie sur le découpage d'un projet en boîtes de temps, nommées « sprints » durant  entre quelques heures et un mois.

Chaque « sprint » commence par une estimation suivie d'une planification opérationnelle. Le sprint se termine par une démonstration de ce qui a été achevé. Avant de démarrer un nouveau sprint, l'équipe réalise une rétrospective et une évaluation.

(3)          Voir, par ailleurs, sur un plan plus général :